这是最好的时代，也是最坏的时代。

 

    2013年被认为是白酒行业的调整年、发展的拐点年，整个行业或由发展的“黄金10年”步入增幅平缓的“白银时代”。面对发展拐点，白酒行业该如何调整实现再次腾飞？如何才能精准把握白酒产业跳动的脉搏？

    过去一年，高端白酒市场持续低迷，高端渠道受阻，无论是茅台、五粮液等一类名酒，还是以酒鬼酒、汾酒、郎酒等为代表的二类名酒、区域名酒，销售业绩多现大幅下滑。2014年，酒企如何才能顺势而为，找到创新与变革之道？酒商又如何维持消费氛围，保证销量？

    白酒行业调整深化，唯有创新是穿越低谷的唯一源动力。本报告紧扣白酒行业创新主题，展现新经济形势下和行业大格局中的破解之道。

    为什么要创新？

    告别过往“黄金10年”，去年行业增速大幅下滑，甚至净利出现倒退，这样的情况或在2014年恶化。

    白酒商业模式的创新已到了迫在眉睫的时刻，行业到底发生了什么？调研发现，主要有四方面因素迫使白酒行业进入大变革时代。

    第一，“黄金10年”的高速发展为行业埋下诸多隐患，GDP增速减缓使得依赖投入拉动消费的动力缩减；限制“三公”消费及反腐形势使得政务引领消费的发动机熄火。

    第二，消费群体萎缩趋势已经形成。随着80后、90后成长为主流消费群体，十年之后白酒的市场容量或将大幅萎缩。

    第三，行业竞争已进入红海时代。白酒作为最传统的行业之一，大多数资源已瓜分殆尽，但资源效能在不断下滑，企业遇到了难以扭转的资源约束性效益危机。因此，必须开辟蓝海市场，而这一切都离不开资源整合为突破方向的商业模式创新。

    第四，电商大潮冲击着白酒传统的商业模式。马云预言：2015年电商将占据零售业的半壁江山。所以，白酒作为传统行业必须加速电商模式的探索和创新。

    我们必须认识到，白酒行业短期调整仍将持续，去年是市场价格层面的调整，目前已进入白酒产业深层次的调整，因此，创新尤为重要。唯有创新才能拯救酒类企业，拯救白酒行业。

    那么，白酒行业未来模式创新的方向在哪儿？本报告分析指出，两大方向值得探究。一是针对产业链整合的方向，通过整合上下游资源，突破企业纵向的资源约束，实现成本降低和赢利点的转移和提升；二是针对主业资源整合的方向，以满足消费需求为核心，回归价值规律导向，其模式链条为品牌资源+产品资源+渠道资源+消费资源。

    值得注意的是，在资源配置和整合中，需要对市场进行重新定位，从之前的高端消费市场为主向高中低结合的理性消费市场回归。

    行业创新路径

    1、观念创新

    面对当前的特殊行业形势，首先要转变观念，调整思路，重装上阵。2013年仅是调整开始，2014年、未来仍将持续，行业“大佬”们对于未来也不尽乐观。

    五粮液集团董事长唐桥表示，白酒业还要两年时间才能见底，一直到2015年左右。有行业专家指出，去年仅是市场价格层面的调整，产业深层次调整才“刚刚开始”。

    其次，走过高速增长的10年，如今各大酒企纷纷布局中低端市场，因此习惯微利更应是必然。2008年2月以来，白酒行业销售利润率在去年2月达到峰值后便逐渐回落。

    白酒行业为什么会微利？利润走低是行业成熟的表现，也标志着白酒行业真正进入了“市场营销”时代。此外，行业产能过剩加剧了未来利润的下降。

    第三，白酒业已进入大众消费时代。能不能调动消费者，成为考验企业是否适应这个时代的基本能力。可以预见的是，未来消费需求会更加细分，消费渠道也会更加碎片化，购买方式同样会呈现出多种形态。做好渠道和产品的最终目的，仍是精准定位和把握消费群。

    2、管理创新

    白酒行业“黄金10年”过去，告别了粗犷发展时代。新形势下，有效管理、深化组织变革将成为中国白酒企业不可回避的重要课题。然而，从目前来看，多数酒企的变革思路集中在产品创新和渠道构建上，对管理组织的调整和变革方面关注甚少。

    在管理创新方面，企业需要控制好市场供需平衡，同时还需要真正地对渠道的库存进行动态管理，以免市场再度出现泡沫。

    首先思想要转型，只有团队理念明确和统一，执行才能准确和高效。

    其次，过去很多酒企没有进行专业化分工，极大地影响了企业决策的执行效率。如今企业需要借由管理组织的明确分工来推动专业职能的培育，用专业的人做专业的事才能不断提高工作效率。

    再次，管理体系要转型。这一点涉及两个方面：一是企业内部管理组织的变革，重要思路是降低管理重心和决策重心，减少管理层级，缩减企业决策申报时间和流程，以此提高企业决策速度。2013年，五粮液和郎酒在组织机构上着手变革，其调整就包含决策权和执行权的下放，目的即在此。另一个是对经销商管理体系的改革。原来厂商的合作模式基本是给费用、要回款等，现在企业要做好规划，决策的上传下达或者市场信息自下而上的传递，都需要流程化和制度化。通过管控方式和合作模式的改革帮助企业准确把握市场信息，同时也帮助经销商准确理解并正确执行企业的相关决策，管理机制让企业运营更灵活、决策更快速、市场反应更准确，这样的企业才更具竞争力。

    最后，要培训队伍营销技能。过去酒企对业务员的管理方式是散养，现在市场环境在变，这对酒业营销队伍技能的要求更高，管理组织变革要多关注执行层面业务人员能力的提升，通过精细化的管理来提高他们的专业技能。

    3、渠道创新

    新形势正捶打着原本看似稳固的厂商关系。厂商关系如何优化？渠道精细化管理有怎样的可借鉴模式？

    茅台去年干了什么，使得业绩逆势增长？答案之一是抢经销商资源。

    五粮液去年提出打造“区域平台商”的策略，实质就是在行业调整期牢牢抓住经销商资源，特别是省级单位以下的经销商网络。

    泸州老窖集团智同商贸模式计划的营业收入和利润主要包括3部分：白酒贸易、其他商品贸易、供应链金融服务收入及资本运作收益。